Piano di progettoesempio
Discovery
Priorità
Progettazione
Sviluppo
Verifica
Handover
S1S4S8S12
Innovation Consultant & Project Lead
Quando un progetto digitale si ferma, spesso non manca il budget. Manca qualcuno che ne abbia davvero la responsabilità.
di solito è qui che entro io
Assumo la responsabilità di progetti digitali che nessuno ha il tempo di portare a terra. Li trasformo in un piano approvabile, coordino chi deve realizzarli e li accompagno fino alla messa in opera.
Project leadInnovation consultantDocente
Raccontami il progettoRegistro decisioniesempio
| Decisione | Chi | Stato |
|---|---|---|
| Perimetro della prima fase | Cliente | chiusa |
| Scelta del fornitore integrazione | Project lead | chiusa |
| Rinvio del modulo reportistica | Comitato | aperta |
| Responsabile dei contenuti | Da assegnare | aperta |
Flusso di automazioneesempio
Richiesta ricevuta
↓
Dati estratti e normalizzati
↓
Bozza generata
↓
Revisione umana
↓
Invio al cliente
Mappa di processoesempio
Cliente
Interno
Fornitore
I punti rossi sono i passaggi di consegna: è lì che i progetti si fermano.
Le schede sono esempi degli strumenti con cui lavoro. I progetti reali te li racconto di persona.
A chi parlo
Lavoro con chi il progetto ce l'ha già. Quello che manca è chi se ne assume la responsabilità.
Team leader, responsabili di funzione e imprenditori di medie e grandi imprese che hanno già un progetto da realizzare, ma non una persona che possa tenerne insieme decisioni, team e fornitori. Spesso le competenze ci sono: manca chi abbia il tempo, la visione trasversale e l'autorità per coordinare.
Quando mi chiamano
Servirebbe un senior project manager. Ma non per i prossimi tre anni: per i prossimi tre mesi.
- 01
Il progetto è stato approvato a marzo. A settembre esiste ancora solo in una presentazione.
- 02
C'è un'idea buona e nessuno sa dire quanto costa, quanto dura e da dove si comincia.
- 03
Ci sono quattro fornitori e nessuno che li tenga insieme. Ogni riunione riparte da capo.
- 04
Il progetto è di tutti, quindi non è di nessuno. Le decisioni si prendono e non diventano attività assegnate.
Cosa si compra
Tre modi di entrare, a seconda di quanto è avanti il progetto.
01
Analisi e strategia
Sapere se il progetto sta in piedi, quanto costa e in che ordine si fa.
Esci con
- Analisi di fattibilità e di costo
- Piano di implementazione con milestone e dipendenze
- Mappa dei rischi
- Mappa di processo validata con i team interni
Quando il progetto esiste solo a parole.
02
Governance
Qualcuno che risponde del progetto mentre viene costruito. Due giorni a settimana, minimo tre mesi.
Esci con
- Backlog di miglioramento tenuto aggiornato
- Coordinamento degli stakeholder e delle decisioni
- Verifica del lavoro dei team e dei fornitori
- Reportistica di avanzamento
Quando il progetto è approvato e deve avanzare.
03
Prototipo
Una cosa che funziona da mettere davanti a chi deve decidere.
Esci con
- Un prototipo funzionante del progetto
- Il materiale per validarlo con utenti e stakeholder
Quando sulla carta non si riesce a decidere.
Si entra dall'assessment iniziale, si prosegue con la governance continuativa. Il prototipo è uno strumento di validazione, quando serve.
Come funziona
L'ordine è sempre questo. La durata dipende dal progetto, e la decidiamo al kick-off.
-
01
Kick-off e assessment
Raccolgo le esigenze di chi è responsabile del progetto, interrogo la struttura decisionale e stabilisco chi sono davvero gli stakeholder. Qui si fissano anche i criteri con cui giudicheremo il risultato, prima di cominciare.
-
02
Proposta progettuale
Metto per iscritto perimetro, rischi, benefici e budget. È il documento su cui si decide se procedere.
-
03
Governance
Si stabilisce chi decide cosa, con quale ritmo, e come si registrano le decisioni prese.
-
04
Implementazione
Coordinamento di team e fornitori, verifica del lavoro, avanzamenti e reportistica.
-
05
Handover
Documentazione e passaggio di consegne, perché il progetto resti in piedi anche quando io non ci sono più.
Come si compra
A progetto, o a mese.
Non a giornata: una giornata sparsa non porta a terra niente, e farla pagare sarebbe un modo elegante per non prendersi la responsabilità del risultato.
- A progetto
- Perimetro e consegne definite prima di cominciare. È la forma dell'analisi e del prototipo.
- A mese
- Presenza continuativa per un periodo concordato. È la forma della governance.
- Si comincia con
- Un kick-off di assessment, da cui esce la proposta con perimetro, rischi e budget.
Dove l'ho già fatto
Tre progetti, raccontati per quello che è cambiato.
-
01
Certificati e attestati che si producevano a mano
La situazione Una scuola di formazione consegnava attestati e diplomi con una lavorazione manuale a ogni cerimonia. Nessun archivio consultabile, nessun modo per il destinatario di dimostrare che il titolo fosse autentico.
Cosa ho preso in carico Scelta della piattaforma di certificazione digitale e verifica dei costi, disegno della struttura dei gruppi e dei modelli, definizione del processo di emissione, impostazione grafica di certificati e badge, formazione del team interno e passaggio di consegne.
Cosa è cambiato L'emissione è diventata un'attività ricorrente gestita internamente, e i certificati sono verificabili e condivisibili da chi li riceve.
-
02
Tecnologia acquistata e mai adottata
La situazione L'organizzazione aveva investito in una nuova dotazione tecnologica, ma le persone continuavano a lavorare come prima. Il problema non era l'attrezzatura: era che nessuno aveva verificato come si incastrava nelle abitudini di chi doveva usarla.
Cosa ho preso in carico Analisi tecnica di quello che era stato comprato e osservazione sul campo di come si lavorava davvero. Interviste ai diversi gruppi di utenti, ricostruzione del percorso d'uso e individuazione dei punti di attrito. Da lì, opzioni di soluzione distinte per gruppo, tra semplificazione tecnica, formazione e informazione, valutate per impatto e sforzo e messe in un piano con responsabilità e scadenze. Prima di partire ho fissato con il committente i criteri con cui avremmo giudicato il risultato.
Cosa è cambiato Un pilota su un perimetro ristretto, misurato sui criteri concordati e sulle interviste agli utenti, poi correzioni, un secondo giro su un campione più ampio e infine l'estensione a tutte le postazioni.
-
03
Una base utenti ampia e nessun meccanismo di passaparola
La situazione Un software con molti utenti in versione gratuita voleva far crescere le iscrizioni attraverso il passaparola, senza sapere se gli utenti avessero un motivo reale per invitare qualcuno.
Cosa ho preso in carico Prima capire il comportamento: interviste agli utenti e osservazione di come usavano il prodotto, per individuare il momento in cui invitare qualcuno ha senso e cosa rende l'invito conveniente per entrambi. Poi definire la meccanica e la metrica che avrebbe detto se funzionava. Solo alla fine la scelta dello strumento, in versione base, con il confronto dei costi.
Cosa è cambiato Attivazione su un campione, osservazione dei dati e degli abbandoni, correzioni alla meccanica, e la decisione sull'estensione presa su numeri invece che su ipotesi.
Dove è successo
- 24ORE Business SchoolQuattro anni, dall'e-learning al raccordo tra prodotto, delivery e tecnologia
- Talent GardenLearning Manager per l'apertura della sede di Roma Ostiense
- Radical HRFase iniziale: posizionamento, community, validazione di mercato
- Provincia autonoma di BolzanoQuattro anni alla guida di Yob, cinque team, rendicontazione pubblica
Per ragioni di riservatezza posso mostrare solo una parte dei progetti, ma posso raccontare responsabilità, complessità e modalità di lavoro.
Cosa non faccio
Quattro cose che rifiuto, e il motivo.
-
Non entro dove non posso parlare con chi decide.
Se la persona che approva non è al tavolo, il progetto si ferma comunque. Solo più tardi, e dopo aver speso di più.
-
Non scrivo documenti che nessuno leggerà.
Se serve una presentazione per far vedere che si sta facendo qualcosa, non sono la persona giusta.
-
Non sostituisco sviluppatori, designer o specialisti.
Li metto in condizione di lavorare dentro un progetto che ha obiettivi, responsabilità e decisioni chiare.
-
Non prometto numeri che dipendono anche da altri.
Prometto che a fine incarico saprai a che punto è il progetto, quanto costa finirlo e chi lo sta facendo.
Chi sono
Dal 2010 lavoro tra organizzazioni, progetti digitali, formazione e innovazione. Talent Garden, 24ORE Business School, la Provincia autonoma di Bolzano, startup e università. A ripensarci ho passato quasi tutto il tempo a fare una cosa sola: entrare in un progetto, capire come funziona davvero e portarlo fino in fondo.
Hai un progetto fermo, o uno che sta per partire senza una guida?
Scrivimi cosa stai costruendo, a che punto è e cosa si è bloccato. Leggo tutto e rispondo entro due giorni lavorativi.
Raccontami il progetto